НАУЧНАЯ СТАТЬЯ

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА СЧАСТЬЯ

Счастливый секрет успеха
Современная экономика находится в постоянном поиске оптимальных и результативных методов менеджмента, поскольку эффективное управление бизнесом — это единственный надежный путь к успеху и процветанию. В эпоху глобальных перемен уповать на удачу (везение, благоприятный случай) не приходится; бизнесу требуются работающие решения. Практика показывает, что популярные «жесткие» методы не могут служить панацеей: зарубежные инвестиции, высокие технологии, информатизация, жесткая дисциплина не дают ожидаемого (повышенного) эффекта. Для всех экспертов (и практиков) очевидно, что экономика нашей страны нуждается в новых драйверах роста. Поэтому консультанты пропагандируют международные стандарты качества (ИСО 9000) и «бережливое производство» (lean-production), а государство приступило к реализации национального проекта «Повышение производительности труда» [1]. Возможные подходы к решению этих задач могут быть различны, но принципиальное значение имеет признание ценности качества жизни как фактора экономического развития. Следует отметить, что существующие в настоящее время международные стандарты корпоративной социальной ответственности соответствуют данному тезису [2].
Как известно, принято считать, что материальная мотивация решает все проблемы, связанные с человеческим фактором. Но опыт экономически развитых стран убедительно свидетельствует о том, что достигнутое благосостояние и субъективное благополучие (т.е. психологическое) — это качественно различные показатели.
Этот феномен, известный как парадокс Истерлина, лег в основу инновационного подхода, под оригинальным названием «Экономика счастья» [3]. Его суть сводится к следующему: постоянный рост уровня доходов и благ не приводит к росту ощущения благополучия (населения), личностной удовлетворенности. Более того, высокий уровень «счастья» может наблюдаться даже при низком уровне благосостояния (например, как в СССР). В связи с этим, приобретает популярность инициатива использования критерия «Валовое национальное счастье» для оценки социально-экономического развития стран/государств [4]. Также разработана и успешно применяется методика измерения «Индекса счастья работников» (Net Happiness Score — по аналогии с оценкой удовлетворенности потребителей).
Следует отметить, что в 2018 г. значение данного (NHS) индекса счастья для российской экономики составило -37 баллов [5].
53%
Половина респондентов не удовлетворены
местом работы.
21%
Респонденты, удовлетворенные своей работой,
но не довольные работодателями.
Ранее результаты исследования института Гэллапа (Gallup) показывали, что 63% респондентов в РФ неудовлетворенны работой [6].

Характерный для отечественного бизнеса (и государства в целом) низкий уровень счастья обусловлен не столько низким уровнем дохода, сколько морально устаревшей и контрпродуктивной политикой «жесткого» менеджмента, суть которого сформулировал Д.Кеннеди.
Наемные служащие вбили себе в голову, что делать их счастливыми — это обязанность работодателя. Но эти люди забывают, что вы им платите за работу и принесенную прибыль. А счастливыми пусть их делают другие бизнесы… [7]
— Д.Кеннеди, 35-й президент США
В долгосрочном периоде такое отношение к сотрудникам создает демотивирующий эффект, ухудшает морально-психологический климат в компании и препятствует удержанию персонала (т.е. провоцирует рост текучести кадров). По этой причине конкурентоспособность отечественных работодателей (и как следствие — производителей) остается достаточно низкой.

В России наблюдается стратегический разрыв между ценностями социума и доминирующими в бизнесе принципами управления (отношением к людям), следовательно грубо нарушается принцип социально-экономической конгруэнтности, сформулированный известным экономистом Дж.Гелбрейтом.
Отношение между обществом в целом и отдельной организацией должно быть совместимо с отношением этой организации к личности. Должна существовать совместимость целей общества, организаций и личности. Должна также существовать совместимость мотивов, которые побуждают организации и отдельных лиц добиваться реализации этих целей. [8]
— Дж.Гелбрейт, американский экономист
В настоящее время не вызывает сомнения тот факт, что так называемая, пост-индустриальная экономика уже наступила, поэтому наблюдается смещение фокуса внимания и повестки дня на гуманистические (high-hume) технологии. В менеджменте происходит, своего рода, переоценка ценностей: если ранее к личности относились как к одному из факторов производства, то теперь на повестке дня стоит отношение к личности как к самому ценному активу. В связи с этим, приоритетное значение для бизнеса приобретает «человеческий капитал» (социальный капитал), без которого финансовые и производственные ресурсы не могут работать в полной мере.
Актуальность качества жизни и субъективного благополучия возросла не потому, что гуманизм стал модным направлением в менеджменте, а по причине его высокой рентабельности, т. е. позитивного влияния на эффективность бизнеса. Личностно-ориентированная социальная психология способна помочь компаниям/предприятиям в формировании (и развитии) новых конкурентных преимуществ, основанных на инновационном принципе счастья. Как справедливо подчеркнул один из основоположников психологии счастья М. Селигман, происходит переход к «экономике удовлетворенности жизнью», в рамках которой успех бизнеса напрямую зависит от человеческих отношений и смысла жизни [9]. Таким образом, суть «счастливой теории бизнеса» состоит в том, что духовная эффективность рассматривается в качестве источника экономической эффективности. «Секрет построения успешной компании состоит в том, чтобы поставить счастье выше прибыли. Ирония заключается в том, что чем больше вы стремитесь к счастью, тем более значительных результатов (финансовых) достигнет ваша компания» [10].

Следует признать, что стремление к счастью нисколько не противоречит естественному для бизнеса стремлению к прибыли, ведь фактически это «две стороны одной медали» — две неотъемлемых составляющих делового успеха. В то время как прибыль служит объективным показателем успеха в бизнесе, счастье служит субъективным (т.е. личностным). Другими словами, если прибыль характеризует количественное измерение бизнеса, то счастье — его качественное (т.е. духовное) измерение.
Можно сказать, что прибыль — это счастье в денежной форме (монетарное счастье), а, в свою очередь, счастье — это психологический максимум прибыли (гуманитарная прибыль). В действительности, счастье и прибыль не только не исключают друг друга, но, наоборот, способны стимулировать друг друга к дальнейшему росту. Данная концептуальная рамка позволит развивать и практиковать интегральный/холистический подход к управлению бизнесом, синергийно совмещающий гуманистическое отношение к людям и максимизацию капитализации (отдачи на вложенный капитал).
Социально-экономическое исследование Ноэль Нельсон позволило выявить факт того, что гуманистично-ориентированые работодатели (список журнала «Fortune» 100 «Лучших компаний для работы») демонстрируют экономический рост, в 2 раза превосходящий показатели остальных компаний (14% против 6%) [11]. Результаты исследования зарубежных аналитиков (компания Hewitt Associates), посвященного удовлетворенности сотрудников, показали следующие отличительные черты компаний, вошедших в список 100 лучших работодателей: рост прибыли выше на 56%; оборот выше на 48%; текучесть кадров ниже на 30%. Масштабное исследование Института Гэллапа (опрошено 50 тыс. бизнесов и подразделений компаний, 1,4 млн. сотрудников, 49 отраслей в 34 странах) подтвердило выводы коллег, установив, что для компаний с высоким уровнем субъективного благополучия (удовлетворенности личности) характерны следующие преимущества.
Следует отметить, что в 2018 г. значение данного (NHS) индекса счастья для российской экономики составило -37 баллов [12].
22%
Прибыль выше
на 22%.
21%
Производительность труда выше на 21%.
25%
Текучесть кадров ниже
на 25%.
37%
Уровень прогулов ниже
на 37%.
Рисунок 1. Экономические выгоды «счастливых комапний»
Экономические выгоды схема, Центр развития Счастья
Таким образом, достоверные данные свидетельствуют о том, что уровень (удельный вес) успешных компаний выше среди тех, которые ориентированы на счастье, чем среди множества, ориентированных только на прибыль. Следовательно, есть основание полагать, что счастье представляет собой перспективную бизнес-модель: фокусирование на счастье существенно повысит вероятность достижения устойчивого успеха в бизнесе. По этой причине справедливо будет назвать счастье «пятым элементом» для развития любой компании. Ориентированные на счастье коммерческие организации обладают неиссякаемым запасом/источником социально-психологической энергии, необходимой для эффективного решения приоритетных задач современного бизнеса.

В связи с тем, что общепринятое определение бизнес-счастья только находится в стадии формирования, следует отметить, что оно не должно сводиться к чувству комфорта и удовольствия (от работы, от достижений, от доходов). Необоснованно отождествлять счастье с ощущением эйфории, поскольку этот феномен имеет более сложную, глубокую структуру. Здесь будет уместно обратиться к модели PERMA, разработанной М. Селигманом для описания «формулы счастья» [13].
Позитивные эмоции (чувства радости, наслаждения, воодушевления и т. д.).
Вовлеченность («поток»: полная погруженность в деятельность, самоотдача).
Взаимоотношения (межличностные связи и социальные взаимодействия, чувство принадлежности и причастности).
Смысл (осознание своего предназначения и целей жизни).
Достижения (ощущение продуктивности/результативности деятельности, чувство признания).
Рисунок 2.
Модель Счастья Селигман, Центр развития Счастья
Модель счастья свидетельствует о том, что, кроме явных экономических выгод, борьба за счастье имеет еще и мощный психотерапевтический эффект для всех занятых в бизнесе. Как известно, предприниматели и руководящий персонал страдают от профессиональных заболеваний, обусловленных стрессом и деловым образом жизни — сердечно-сосудистые и психосоматические заболевая.

Наемные работники тоже сталкиваются с физиологическими и психологическими проблемами, которые вызваны, фактически, дефицитом удовлетворенности жизнью.
Как доказывал Э. Фромм, индустриальная система порождает дегуманизацию, т. е. обезличивание, превращение личности в объект и подавление свойственной ей продуктивности [14]. И, так называемый новый капитализм XXI века, не решает проблему, провоцируя углубление «коррозии личности» [15]. Поэтому в результате, как доказывают исследования психолога М. Фримана, депрессия (и сопутствующие психические расстройства) стала профессиональным заболеванием бизнесменов (в т.ч. успешных) [16]. Но, в то же время, для успешного преодоления данных побочных эффектов индустриализации и глобализации экономики не требуются гиперусилия — достаточно сфокусировать системы менеджмента на максимизацию корпоративного счастья. Гуру маркетинга Ф. Котлер называет такой подход «капитализмом с сердцем» [17].
Искусство корпоративной нирваны
Анализ показывает, что развитие теории менеджмента строится вокруг принципа счастья. В ответ на диктат тейлоризма и научной организации труда, «школа человеческих отношений» активно отстаивала ценность личности и доказывала зависимость качества и производительности труда от субъективного благополучия работников. Социально-психологические эксперименты Элтона Мэйо (на заводах Western Electric, 20−30-е гг. XX в.) и выявленный «Хоторнский эффект» позволили доказать продуктивность данной гипотезы [18]. Поэтому последующее развитие управленческой науки было направлено на выработку новых методов повышения удовлетворенности трудом: эргономика, «качество трудовой жизни», гуманизация труда, демократизация, корпоративная этика. Для ученых и управленцев стало очевидно, что экономическую ценность (добавленную стоимость) производят именно люди. «Стоимость (value) — это экономический эффект, вызванный инвестированием в человеческий капитал» [19].

В конечном итоге, для современного менеджмента темы организационной культуры и «вовлеченности» персонала (engagement&empowerment) стали не столько красивой теорией, сколько эффективной технологией управления, основанного на максимизации корпоративного счастья. Новая парадигма потребовала также пересмотра сущности лидерства: приоритетная роль руководителя не сводится к побуждению персонала к достижению необходимых результатов, а заключается в воодушевлении сотрудников в целях актуализации их личностного и профессионального роста.
Так, согласно формуле М. Ландсберга, истинное лидерство выступает как произведение (функция) коллективного видения, вдохновения и энергии [20]. Теперь никого не нужно убеждать в преимуществах партисипативного стиля руководства (по сравнению с авторитарным).
Но следует отметить, что осознание значения принципа счастья не ограничивается исключительно сферой кадровой политики (HR), поскольку оно непосредственно затрагивает такую критически важную сферу управления, как маркетинг. Как известно, обеспечение удовлетворенности потребителей справедливо считается основной функцией всех коммерческих организаций.

Как учил гуру менеджмента Питер Друкер, первичная/базовая цель любой компании — создавать потребителя:
Потребитель — это основа бизнеса, и от потребителя зависит его существование. Только потребитель обеспечивает занятость. И именно для удовлетворения запросов и нужд потребителя общество доверяет предприятию ресурсы для производства материальных ценностей [21].
Питер Друкер, американский ученый, экономист, публицист

По этой причине современный маркетинг ориентируется на достижение преданности клиентов. Более того, передовая теория маркетинга основана на идее управления значениями для формирования максимальной удовлетворенности не столько от товара, сколько от самой компании (её брэнда) [22]. Таким образом, «клиентское счастье» представляет собой компетенцию маркетинга в экономике XXI века.
Цель, Мишень, Центр развития Счастья
Ориентировать управление бизнесом на максимизацию удовлетворенности потребителей призвана «философия качества» и сопровождающие ее международные стандарты качества, но, к сожалению, справляются с этой задачей они не в полной мере. Проблема в том, что рационализированные системы менеджмента качества не в состоянии относиться к сотрудникам и клиентам как к Личности, поскольку они используются в качестве средства (ресурса) для целей достижения делового успеха. Дефицит гуманитарного потенциала ИСО 9000 служит серьезным препятствием для реализации их богатого экономического потенциала. При этом наблюдаются некоторые патологические особенности данной системы:
 Позитивные эмоции (чувства радости, наслаждения, воодушевления и т. д.).
Создается искусственный дисбаланс между клиентским счастьем и счастьем трудовым, что находит выражение в подчинении интересов сотрудников интересам «клиентской базы» и «целевого рынка».
Тем не менее, практика показывает, что маркетинг счастья и «счастливая кадровая политика» должны быть правильно сбалансированы, т.к. между этими сферами менеджмента качества существует функциональная зависимость, суть которой лаконично выразила эксперт Токийской федерации торгово-промышленных сообществ Камосида Эйко: «смысл работы фирмы — счастье сотрудников» (ES), поскольку именно их деятельность обеспечивает высокую удовлетворенность клиентов (CS) [23].
Рисунок 3. Японская модель менеджмента счастья (К.Эйко)
Японская модель менеджмента, К. Эйко, Центр развития Счастья
В действительности, качество создается не столько в бизнес-процессах, сколько в людях: живыми людьми и для живых людей. Но ИСО 9000 игнорирует социально-психологическое богатство личности, нивелируя ее значимость до трудовых функций и рабочих навыков. Таким образом, можно смело утверждать, что «Всеобщий менеджмент качества» (TQM) остро нуждается во «Всеобщем менеджменте счастья» (Total Happiness management). В данном случае имеет важное значение определение оптимального соотношения между этими подходами: счастье отражает сущностные потребности человека, чего нельзя сказать о качестве (товаров); лояльность потребителей возрастает не вследствие роста качества товара, а благодаря тому чувству глубокого удовлетворения, которое способна вызывать у них деятельность (коллектива) компании в целом.

Для того, чтобы идея корпоративного счастья заработала на полную мощность, требуется, в первую очередь, трансформация управленческой парадигмы. Все еще доминирующие в сознании бизнесменов и менеджеров консервативные ценности создают основные препятствия для повышения уровня субъективного благополучия и удовлетворенности жизнью. В связи с этим, широко известный эксперт по развитию руководителей С. Кови предложил концепцию «принципиального управления», которая фокусируется на целостной личности:
Люди — это не просто ценный ресурс или капитал, не просто экономические, социальные и психологические существа. Они еще и духовные существа. Они хотят знать смысл, ощущать, что-то, чем они занимаются, действительно имеет значение. … Цели должны вдохновлять их, облагораживать, взывать к их высшему «я»" [24].
— С. Кови, американский консультант
В настоящее время предпринимаются отдельные попытки разработать соответствующую систему менеджмента. В частности, Ю. Аппело пропагандирует и внедряет методы «Менеджмента 3.0», направленные на повышение уровня счастья и радости от работы [25].

Необходимо подчеркнуть, что по мере распространения новой управленческой парадигмы, роль счастья в управлении бизнесом будет эволюционировать, последовательно проходя несколько фаз развития. Если первоначально теория счастья рассматривает его лишь как специфический фактор, т. е. переменную, способную оказывать некоторое влияние на работу компании, то по мере роста понимания ее значимости, счастье приобретает характер принципа деятельности. Широкое практикование данного принципа в работе компании закономерно актуализирует необходимость его использования в качестве приоритетного критерия эффективности. Систематическая оценка (контроль) деятельности компании по индексу счастья позволит сформировать соответствующую систему стратегического планирования, ориентированную на повышение уровня удовлетворенности личности. Для реализации корпоративной стратегии счастья потребуется разработка комплекса механизмов/методов практической организации работы компании для достижения запланированного уровня корпоративного счастья. Успешная технологизация счастья будет способствовать становлению соответствующего типа корпоративной культуры — культуры счастья. Доминирование корпоративных ценностей личностной удовлетворенности должно будет неизбежно привести к преобразованию всей компании в социально-экономическую систему повышенного качества жизни и субъективного благополучия. В результате, благодаря умножению количества счастливых компаний в экономике, может наблюдаться образование соответствующих бизнес-сообществ — деловых сетей, ориентированных на совместную максимизацию «духовной прибыли».
Рисунок 4. Атрибуты корпоративного счастья
Атрибуты корпоративного счастья, Центр развития Счастья
Таким образом не вызывает сомнения, что идея счастья может пронизывать все уровни управления бизнесом и охватывать ключевые сферы менеджмента (в т.ч. НИОКР). Другими словами, перед современной управленческой наукой стоит вызов, состоящий в переходе к системному менеджменту счастья, который призван стать наиболее перспективной функцией управления любой компанией или проектом. С позиции деятельностного подхода (в интерпретации данного феномена), позволяющего избежать избыточной психологизации, конфигурацию корпоративного счастья целесообразно рассматривать на основе концепции «заинтересованных групп» (stakeholders model). В этом случае общекорпоративное счастье представляет собой произведение (функцию) уровней счастья владельцев, клиентов, поставщиков, деловых партнеров, сотрудников и общественности. Все группы интересов компании, фактически, являются потребителями счастья, а сама компания для них играет роль генератора, фасилитатора и дистрибютера счастья.
Данный феномен имеет объективную (экономическую) интерпретацию в рамках модели петли взаимного усиления: повышение ценности компании для сотрудников и деловых партнеров приводит к повышению уровня ценности для потребителей, которое обеспечивает рост акционерной стоимости компании, что, в свою очередь, стимулирует дальнейший рост человеческого капитала [26]. Следовательно, представляется возможным выделить важнейшие особенности корпоративного счастья:
Диверсифицированность
Разнообразие направленности (счастья), комплексный характер и, как следствие, требование Парето-оптимальности.
Процессная структура
По аналогии с цепочками ценности, счастье формируется и распространяется в потоках жизненного цикла продукции («цепочки счастья», «счастливые транзакции»).
Рекурсивность
Уровни счастья воспроизводятся положительными обратными связями; петли взаимоусиления и циркуляция (счастья).
Транзитивность
Конвертация счастья, т. е. преобразование его формы (носителей) при переходах между группами интересов.
Управляемость
Кибернетика счастья, т. е. потенциал планомерности, организуемости и регулируемости потоков счастья в рамках системы.
Можно сделать вывод, что корпоративное счастье характеризует такое достигнутое бизнес-системой состояние, при котором все ее заинтересованные группы в высшей степени удовлетворены ее деятельностью, т. е. когда компания на практике делает счастливыми всех своих внешних и внутренних «интересантов», эффективно производить и поставлять максимум удовлетворенности. Именно такая бизнес-модель позволила компании Zappos, по мнению ее основателя, стать как отраслевым лидером (в интернет-торговле) [27]. Проведенный анализ показывает, что счастье должно стать корпоративной компетенцией — ключевой способностью управлять работой «через счастье», т. е. организовывать бизнес-процессы, ориентированные на субъективное благополучие, основанные на повышенной удовлетворенности жизнью.
Рисунок 5. Модель «Всеобщего менеджмента счастья» (THM)
Модель всеобщего менеджмента счастья, Центр развития Счастья
Построение счастливых компаний
Теория корпоративного счастья призвана давать не столько оригинальные интерпретации, сколько готовые решения. Другими словами, эвристическая ценность «Всеобщего менеджмента счастья» не сводится к выработке нетривиальных объяснений, но зависит от степени их реализуемости, т. е. возможности практического использования в деятельности коммерческих организаций. Применение данного подхода в бизнесе позволит трансформировать их в счастливый тип компаний, а также повысить удельный вес «счастливых компаний» среди стартапов. Для решения этих задач можно придерживаться двух стратегий: тиражирование лучших практик (передовой зарубежный опыт) или разработка российской модели. Безусловно, максимального результата позволит добиться комбинация обеих стратегий.

В экономически развитых странах корпорации начинают внедрять принципы менеджмента счастья. Успешные кейсы связаны либо со сферой маркетинга (повышение лояльности потребителей), либо со сферой HR (повышение вовлеченности персонала). В первом случае флагманом признана кампания Zappos (годовой оборот которой составляет 100 млрд $), поскольку «доставка счастья» (Delivering Happiness) служит компании бизнес-моделью. Многие международные лидирующие компании (Amazon, American Express, Apple, Sony, Procter&Gamble, Philips) стали заботиться об оценке уровня внутрикорпоративного счастья по методике NetHappinessScore, чтобы оперативно корректировать процесс управления [28]. Для этого также успешно внедряются цифровые сервисы — приложения Hаppy, Track your happiness и т. д.


Как показало исследование компании Pricewaterhous&Coopers", регулярные опросы удовлетворенности персонала проводят 63% компаний-респондентов, из числа которых 69% проводят оценку каждый год; при этом 57% респондентов пользуются для этих целей услугами консультантов и аутсорсеров [29]. Но кроме систематических замеров индекса счастья, для успешных зарубежных компаний счастье стало одним из KPI (Key Performance Indicator), а для его максимизации создаются специальные должности менеджеров по счастью (Happiness Manager) и директоров счастья (Chief Happiness Officer) [30].
В отечественном бизнесе наблюдаются локальные достижения во внедрении принципов менеджмента счастья. Так генеральный директор успешной компании «Splat» постоянно пишет «письма счастья» для клиентов, которые упаковываются вместе с продукцией (средства гигиены полости рта). А в сети пиццерий «Додо-Пицца» введено измерение «индекса счастья»: по результатам анонимного анкетирования персонала (в удаленной форме) строится рейтинг счастья всех франчайзи этой сети, между которыми ведется соревнование за его максимизацию [31]. Но в целом, российские компании делают только первые шаги на этом пути.

В целях повышения уровня удовлетворенности личности в российском бизнесе мы можем предложить комплекс проектных решений:
Пропаганда счастья
Продвижение в качестве новой идеологии менеджмента (философии бизнеса) в публичном пространстве.
Эконометрика счастья
Оценка корпоративного счастья (по авторской методике «Барометр счастья») и построение рейтингов компаний, отраслей по индексу счастья.
Консалтинг счастья
Диагностика капитала счастья, проектирование архитектуры счастья, оптимизация инфраструктуры счастья в компаниях.
Стандартизация счастья
Разработка и внедрение стандартов менеджмента счастья, аудит и сертификация систем менеджмента корпоративного счастья.
Инкубация и акселерация счастья
Организация сети «точек роста» для стартапов (по аналогии с бизнес-инкубаторами), ориентированных на корпоративное счастье.
Кластеризация счастья
Стимулирование кооперации компаний, разделяющих политику корпоративного счастья (формирование ассоциации счастливых компаний).
Список использованной литературы:

http://government.ru/info/35567/
https://www.iso.org/ru/iso-26000-social-responsibility.html
https://ru.wikipedia.org/wiki/Экономика_счастья
http://esc.vscc.ac.ru/article/669/full
https://nafi.ru/analytics/53-rossiyan-nedovolny-sv...
https://gtmarket.ru/news/2013/10/21/6307
Кеннеди Д.С. Жесткий менеджмент: заставьте людей работать на результат. – М., 2012. с.43.
Гелбрейт Дж.К. Новое индустриальное общество. – М., 2004. с.235.
Селигман М. Путь к процветанию: новое понимание счастья и благополучия. – М., 2013, с. 122. [1] Mirchevski B. The Pursuit of Business Happiness. Режим доступа: https://medium.com/the-logician/the-pursuit-of-business-happiness-960a224337a1
https://deniskuzmin.com/partizanskij-marketing-sch...
https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/194...
Селигман М. Путь к процветанию: новое понимание счастья и благополучия. – М., 2013.
Фромм Э. Психоанализ и этика. – М., 1993.
Сеннет Р. Коррозия характера. – М., 2004.
https://vc.ru/hr/65474-investoram-i-predprinimatelyam-pora-nachat-reshat-problemu-psihicheskogo-zdorovya-v-startapah
Котлер Ф. Конец капитализма? – М., 2016.
https://dic.academic.ru/dic.nsf/ruwiki/60660
Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в человеческий капитал. – М., 2006. с.31.
Ландсберг М. Лидерство. – М., 2004.
Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М., 2000. с.49,50.
Марк М., Пирсон К. Герой и бунтарь: создание брэндов с помощью архетипов. – СПб., 2005.
https://algoritminfo.ru/archives/422
Кови С.Р. Принцип-центричное руководство. – Мн., 2002. с.189.
Appelo J. Managing for Happiness. – N.Y., 2016.
Янсен Ф. Эпоха инноваций. – М., 2002, с.9-10.
Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда. - М., 2013.
https://rb.ru/opinion/eNPS-is-all-you-need/
https://www.vedomosti.ru/management/articles/2011/02/24/zamery_schastya_chto_na_samom_dele_dumayut_vashi_sotrudniki
https://www.cyberclick.es/numericalblogen/chief-happiness-officer-what-do-they-do-and-why-are-they-important
https://vc.ru/hr/49877-dolce-vita-ili-3-sposoba-sdelat-sotrudnikov-schastlivymi